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HR三支柱的阅读思考

来源:滕州人才网 时间:2018-08-25 作者:滕州人才网 浏览量:

我在日常工作中经常会碰到如下两种情况
1、互怼:在部门的周例会上,COE 和 HRBP 公开怼起来,一般情况下就是COE会质问BP为什么某项工作在业务部门的落地迟迟看不到行动或者成果,这项工作BP是否真的在推进?BP则反馈说业务部门老大认为这项工作并非近期重点工作,希望往后推一推,他觉得可以,所以就没有执行;好像大家都没什么错。
2、BP的苦恼:总感觉自己像个狗腿子和夹层饼干,业务老大非常强势,提出需求后需要立即执行,也没问是否符合人力资源的制度和流程,反正就是要结果,极端一点的就是我明天不想再看见那个王老三了,你今天晚上必须谈掉,反正明天不要再来了,而COE那边说如果要辞退,为了避免劳动纠纷,必须要走相关流程和调研才能决定,至少一个星期,然后BP就脸红脖子粗的不知道说啥了。虽然有些人会说这个BP太窝囊了吧,但是这就是国内BP的实际生存现状,艰难啊。
最近读了两本书,部分的解决了这两个问题,我试着总结一下
第一本:马海刚老师的《HR+三支柱:人力资源转型升级与实践创新》,我认为的重点是介绍了中国的人力资源三支柱模型和几家大型公司(ATH:阿里、腾讯、华为)的三支柱最佳实践,讲清楚了三支柱的概念和界面切分,干货满满,很符合中国国情,具有很强的参考价值,但是当然,因为这几家公司太优秀了,所以他们的很多实践不是你想应用就能应用的,因为人力资源很多的政策是受组织环境、老板思想、业务领导思想等多重因素影响的,并且要求你自己有很强的影响力和驱动力。

第二本:孙贺影老师翻译的《人力资源成为战略性业务伙伴》,原作者是达娜和詹姆斯(原名太长了),这本书我原本不报太大的期望,毕竟老外写的书多少是不符合中国国情的,但是读完就真的是惊艳了,因为真的太有实操性了,一步步的告诉你如何做一个具有影响力的HRBP,这本书没有扩展到三支柱的架构,而是聚焦在如何做好一个HRBP,并且是战略性HRBP,就是SBP,这个水平我觉得跟我们的一个HRD差不多了,但是这个HRD是单兵作战能力超级爆表的那种,一个人可以搞定上至总裁下至员工的所有问题,功力十级;但是作者拍拍你的肩膀说,兄弟,你也可以的,照我说的做就可以了

好了,撩了这么久,终于忍不住要开始了

《HR+三支柱》

1、COE的胜任素质:【弹幕:COE作为专家而言是一个综合要求非常高的职位,并非是理论家,而是理论与实践结合,并能够指导实践的战略家】

先来看下马老师符合中国国情的三支柱模型长啥样:

我认为有几个方面是比较有意思和借鉴意义的,比如:

1、COE的胜任素质:【弹幕:COE作为专家而言是一个综合要求非常高的职位,并非是理论家,而是理论与实践结合,并能够指导实践的战略家】

  • 个人:政策制度的制定、人力资源专业知识、法律政策知识、人力资源咨询经历、创新意识、研究能力、战略思维、逻辑思维、批判性思维、问题分析与解决、问题发现、系统思维、目标导向、成就导向、全局掌控能力、经济理通用知识、学习能力、自信、专家性权力运用、主导性、主动性、应变能力、国际视野、数据分析能力、抓重点能力、计划能力、降低不确定性、风险意识、底线思维。

  • 团队:资源整合能力、领导力、授权赋能、流程管理能力、合作精神、冲突管理。

  • 组织:组织设计、变革能力、使命愿景导向、战略影响力、目标说服、决断能力。

2、COE的角色:战略家、人力资源专家、研究者;
3、HRBP的核心能力:战略衔接能力,人力资源专业能力,业务洞察能力,个人领导力。(P154有张表)【弹幕:HRBP的核心要求就是要把COE的专家意见执行落地到位,产生预期的效果,中间所需要克服的困难和困境,是需要BP自己去面对的,是BP需要去解决的,这个过程是BP能力点的展示,搞不定COE指令的落地就说明你能力不行。】
4、HRBP的12345:

  • 1个导向:业务导向;

  • 2类知识:HR专业知识,业务知识;

  • 3板斧:感知、诊断、推动;

  • 4种思维:贯通思维、杠杆思维、前瞻思维、服务思维;

  • 5大模型:BLM模型、狩猎模型、HCD模型、GAPS!模型、六盒模型;

5、SSC不是一群人,而是一个平台和组织,腾讯为什么要把SSC升级为SDC(P203)【弹幕:人力资源所有的举措都是为了配合业务目标的实现,让战略落地更为容易一些。】
6、HR三支柱的升级(P245)【弹幕:如果刚开始做三支柱,完全可以不用再去经历ATH所经历的前期过程,只需要符合企业实际情况,完全可以直接进行升级操作,不过操作有风险,需谨慎。】

  • 从SSC升级为SDC;

  • COE的升级:建立“能上能下,能左能右”的机制:能上能下是指COE内部要有竞争淘汰机制,要设立做研究的指标,制定解决问题、提出方案的评价标准,让专家在竞争中脱颖而出。能左能右是指要建立轮岗、兼岗的机制,让COE积累业务经验和组织变革的经验,凭借工作经验、阅历给出解决方案也是理想的COE专家。【弹幕:所以说COE才应该是三支柱之中的王者之座,并非是HRBP。】

  • HRBP的升级:从激励转向赋能

    《人力资源成为战略性业务伙伴》



  • 1、全书的逻辑纲要


2、与业务部门建立信任关系非常重要,这不仅要具备HR专业知识,还需要具备业务知识,而更重要的是你的人品没问题,让客户能够信赖你,具体的案例见P71;

3、要学会如何问问题,正确问题的三个特性:【弹幕:BP最需要提升的能力点之一,如何问出合适且正确的问题】

  • 1.开放性。对于这类问题,不能仅用“是”或“不是”来回答。它们需要明确、完整的答案。

  • 2.具体性。每个问题都关注某一具体业务需求(资金周转率)或绩效需求(电话结束语)。

  • 3.中立性。这类问题不倾向于任何归因或是解决方案,因此我们称它们是“解决方案中立”的。

4、GAPS!地图(P86)【弹幕:HRBP解决问题的地图,可以按图索骥

  • G=了解理想状况(首先确定业务的需求和员工绩效需求是什么)

  • A=分析现状(将目前的业务结果及人员绩效与理想状况作比较,找出差距)

  • P=探求原因(找到差距产生的原因,保证它们是根源而不是症状)S=选择正确的解决方案(针对问题根源找到合适的解决方案)

5、第六章:重构需求并寻找战略性机遇【弹幕:HRBP最高级的能力体现,通过与客户的交流,能够区分出绩效需求和战略需求,并且能够引导客户选择战略需求的解决方案,这点对BP的能力挑战是最高的,也是最难的,需要不断总结和提升,这也是区分一般的BP和优秀BP的及绩效能力区分点。】

  • 步骤一:与客户确认谈话目的并达成共识

  • 步骤二:确认你已了解的情况

  • 步骤三:提出“应该-现状-原因”三类问题

  • 步骤四:概括已经掌握的信息以及还需要获得的信息

  • 步骤五:就下一步行动达成一致

  • 步骤六:询问客户的担心并做出回应

6、当客户批准行动后:【弹幕:考验的是BP的解决问题能力,快准好是衡量标准,其中快很重要。】

  • 你的方案是被认可的

  • 你的人品是被信任的

  • 快速推进行动方案

  • 科学评估过程及成果

以上,就是我阅读书籍的收获,再回到开头的那两个案例,其实就很好解决了:
1、切分清楚COE和HRBP的职责分工和角色定义,用更高维度的目标去统一共识,他们需要解决的问题是一致的,只是分工不同,推动他们更有客户导向的去执行工作,这个时候COE应该更为成熟和有策略一些;
2、HRBP的核心能力太弱,需要提高,不仅是专业能力,还有引导的套路,这些套路都可以从《SBP》这本书中找到。

以上,就是我阅读书籍的收获,再回到开头的那两个案例,其实就很好解决了:
1、切分清楚COE和HRBP的职责分工和角色定义,用更高维度的目标去统一共识,他们需要解决的问题是一致的,只是分工不同,推动他们更有客户导向的去执行工作,这个时候COE应该更为成熟和有策略一些;
2、HRBP的核心能力太弱,需要提高,不仅是专业能力,还有引导的套路,这些套路都可以从《SBP》这本书中找到。三支柱不容易,但是想明白 ,其实也不难,唯有专业精进才能有所成就

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